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          多層級渠道數治,失敗者的反思都聚焦一個字
          發布:admin 瀏覽:307次

          導讀

              這些年,隨著環境的變化,企業加大利用數字連接,構建供應鏈的韌性,同時頭部企業也將自身的數字化成果公開解讀,慢慢的,更多企業的數字化轉型意識逐漸發生著變化,一方面以更深度的用數,以用數的場景、用數的精確度、算力及算法等來衡量數字本身的價值;一方面也嘗試以愿景、能力來驅動,思考針對想去的方向,構建哪些能力才是關鍵,而不是簡單的購買功能。毫無疑問,數字轉型是大趨勢,在數字經濟時代,所有的物種必須是數字物種。


              同時,作為企業價值創造的龍頭,營銷因離客戶近,因其切實地打糧食,而被放在了首要的位置;近期,也看到了一些品牌,雖大環境有挑戰,但切合數字經濟之勢,發展迅速,其中:有些企業選擇一線明星+一線咨詢,以新的品牌定位去決戰統一大市場;也有一些品牌,原先的商業模式更多聚焦于b端,還沒來得及穩地盤,疫情下不得不快速地進化到C端的布局,因為時代背景下,我們怎么做,都還是依舊低估了數字的穿透力;也有些企業,房地產高歌的時代,曾一度離開了主業,現在想利用C的集中運營,重塑B的流程,完成王者的歸來;這些都是我這兩個月看到及服務的企業,他們都在快銷領域自己的賽道里狂奔,他們都知道行業發展的速度、深度不在因自我邊界而邊界,數字讓B端拓展提速,數字讓每家企業都是C端企業。而把從他們那激發的靈感和認知,總結分享出來就成了本文的核心初衷。


          尋找作業數字化的杠桿

              其實在渠道端關于訂單、發運、對賬、信息協同的類的云服務很多;不同廠商這部分的功能差異、并不是由這部分本身帶來的,而是平臺,例如更開放的服務,更具財務業務的一體化。但為什么要強調杠桿呢?因為很簡單,得回到業務,數字化首先就是得強調“高頻高價值回報”的場景優先,解決什么才是最重要的,而不要癡迷業務功能對比本身。例如企業是做手機的,一個新機型的生命周期只有半年,而產業鏈的廣泛協作,芯片卡脖子等,決定了渠道內的庫存是關鍵,那作業的杠桿,就不是所謂的各類多層級的業務,而是實實在在對渠道貨的盤清,以及基于庫存的分貨鋪貨壓貨,這種思維會讓我們看清該向什么妥協;再例如,如果與渠道上的交易本身清晰可靠,部分銷售人員的代勞,例如代為訂貨等等,更多的就是客戶拜訪客情維護下的粘性,但今天遭遇的是服務地域的快速拓展,那簡單版本的B2B,將體驗和服務做好就夠了。


              當然現實的渠道經營不會那么簡單,本文也是這樣的邏輯,會聊加法的同時,也會首先提醒要習慣做減法。因為在數字化轉型時,想得細就有可能陷入細節,而不得要領。當然,可以要得很多,例如在渠道商層面要求廠商的服務,以及對下游的服務,而上下的拉通是原有的瓶頸。但會有很多種能力可以構建上述的目的,我們需要做減法,只是希望,在趕路的時候,別忘了什么是最不可或缺的,因為作業的數字化,是運營轉型、產品及服務、戰略轉型等的基礎,而作業本身是需要一個個解決,一個個積木去搭的,因一個個作業獲得一個個能力,能力重組就能應對流程的變化,而最終戰略是靠流程落地,組織和責任是依托于流程的。


          以利謀全局

              很多問題的解決出發點其實都沒變過,如果問經銷商為什么賣我的貨,大概都會說賣我的貨賺錢,但在多層級渠道深度往下的過程中,大家往往忘卻了這一點,因為錢的激勵性在層級深入中,逐漸衰減了,同時利益機制在這種衰減過程中,由于渠道下沉,不能像一級經銷商那樣進行量上的保障(地區專賣,坎級返利),而更多的體現出糾纏的特性,因而廠商在這里逐漸失去了力,而這一切皆因失去了“利”,而解決的關鍵,依舊是圍繞“利”構建勢。


              縱觀在營銷的江湖中,從來不乏“經典與傳奇”,我們不去聊這些模式對應帶來的專業詞匯,“深度分銷”“粉絲經濟”“買盤做盤”等等,誠然,存在就是合理的,這些造就了一個個傳奇;也并不排斥,特定紅利應用的倍速效應,例如最早將官店開出來享受淘系紅利的,前幾年搭社交趨勢享受小紅書推薦紅利的,或者勇于篤定享受“分眾”線下紅利的,但也有一些經典的發問及答案,至今影響著我,例如“管理好經銷商的流動資金”,“如何管理好紅線”,這也是本段的核心“以利筑局”。這就像孫子兵法上提到的,以正和以奇勝,其中的奇就是“多余的思考”比別人多流出來的奇兵。(《孫子兵法》中的奇念ji,是留下的,多余的那部分?!罢焙汀捌妗睒嫿ǖ氖怯帽趾现溃?。


              因而,無論我們如何去規劃渠道類型,渠道層級。不同類型的渠道,不同層級的主體,都會希望賺錢的;同時這種賺錢的能力是需要預期所在的市場對手比,也要引導其建立持續的可賺錢的認知,這是渠道的根本;此外,如何抵御對手及新品的進攻,在某一時點上展開利益攻勢,很多企業會選擇以政策鎖定經銷商的流動資金,以“款”和“貨”兩條線來管理,先打入的款,結合政策,結成利益共同體,為后面的貨的執行,建立良好的關系,令行身隨,達到渠道的治。


              對應的在這個過程中,渠道的數字轉型,以價格、促銷、返利、費用為核心來構建渠道的一張利益網,不同層級的應用邊界,構成這樣的耗散結構,需要企業看到,并根據企業的階段及意圖予以對應的設計,避免耗散和任由耗散都是策略;例如管理一級經銷商的價格還是全局體系的價格,決定了二級經銷商在一級經銷商門戶建設中的定價控制;促銷和返利也是一樣,二級經銷商的費用通達率決定了二級經銷商的意愿,但分配同樣會影響一級經銷商的利益,并且遭遇在二級經銷商中存在品類進一步放大,無法聚焦的現狀;此外,經銷商的集中化,也會要求企業的利益在集團經銷商享受政策,在執行中以集團下屬分子經銷商對應的結構的支持,基于流程,把上面的能力一個個設定好,強調以用促建,而不是看誰想得遠。


          以貨運其利

              這些年,看到很多企業,在高速崛起時受制于產能;在行業不景氣時,受制于庫存,其實在我看來,兩者都是因為渠道中的庫存沒關好,前者往往并不是造不出來,而是在供不應求下的混亂,企業最終對混亂買了單,因為表現的現象,往往是,有的缺貨有的囤貨,動機一定是囤貨,下大訂單,因為供不應求買到就賺到,這個時候,看級別資金去打錢,都是失靈的,倒賣串貨永遠是最有利的,不要挑戰人性。而后者,渠道中的庫存,在遭遇渠道資金占用后,廠商新品推不出,因為渠道已經沒流動的錢了;同時當下產品生命周期普遍縮短,這個問題會越來越嚴重,我們發現,渠道其實已經凍結了。


              因而,企業必須管好渠道庫存,當然,在很多時候,這是極其艱難的,因為隨著渠道層級的深入,渠道主體會變得越來越小,經營的品類會越來越多,這個時候傳統的手段將難以施展,但是,企業還是應該適時而為,例如,如果多層級的渠道庫存很難,那么幫助一級向二級分貨,與一級站在一起,將是必須的;同時,一盤貨下并不是指庫存全局掌握,而是考慮全局的思考下,廠商如何在多層級的棋盤上,牽引出貨,例如終端廣告的投放,陳列的管理,走銷訪銷的支持等等。


              當然,上述貨的可流轉,一定是構建全局的利益體系的勢之上的,相對產品的附加值較高的產品,可以在構建多層級的進出盤調能力的基礎上,引入算法,例如可用庫存,現有庫存,預測消耗,進行分貨、鋪貨、以及多輪回收下的再分貨等能力,這些基于貨的能力,都是渠道的基礎能力,貨和利是一體兩面,在這種能力下,以整體渠道的周轉率,創造高價值,再在渠道體系內分配才是可持久之道。其中的關鍵邏輯:有利,貨才會流轉,但貨管好了,利才有保障。


              最后,今天的廠商,在構建全渠道的同時,一定要注意盈利的底線,在紛繁的復雜的玩法下,對于收入和費用的責任,一定要有清晰的底線,這是極其重要的,因而對于渠道體系的促銷返利費用,都要當成費用看待,對于倉存布局、物流配送也需要有清晰的規劃和紅線意識,有質量的增長在今天尤為重要,同樣,建設的節拍也是如此,不要有感性的煩惱,電商也好,直播也罷,劃好庫存和盈利的邊界,在一定范圍內放手折騰就好,但對于是否異地建倉新增品類等等需要謹慎的決策。而為什么強調這點,依舊是強調的,一群人跟你干,無論多少層級的經銷商以及其中的角色,皆因利來,利分大小,也分遠近,后者是可持續的概念。




          本文為個人觀點,難免偏頗,請見諒。



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